Книга Настольная книга тимлида разработки ПО - Виктор Большаков

и демонстрируют уровень бюрократии в компании. При этом очевидно, что собеседование в один день более утомительно для кандидата, поэтому важно делать перерывы и не затягивать общение с каждым из специалистов.

Также полезно использовать современные методы проведения интервью без вашего непосредственного участия https://vcv.ru/, но не менее эффективные за счет видеозаписи. Такой способ не идеален, поскольку у вас нет возможности импровизировать и задавать уточняющие вопросы, а у кандидата не складывается полноценное впечатления о компании и ее сотрудниках.

Еще один полезный прием — записывать видео собеседований, это может позволить:

— Получить мнение о кандидате коллег, не присутствовавших на собеседовании

— Легко передать найм кандидата в другую команду

— Перейти в другую команду на испытательном сроке

Однако для этого подхода, требуется запросить разрешение на запись у кандидата.

Вы можете самостоятельно или при помощи HR-рекрутера получить дополнительную информацию о кандидате, проверив его рекомендации. Обычно указывают в рекомендациях тех, кто даст только положительный отзыв, поэтому наиболее ценными будут отзывы, полученные от предыдущих работодателей кандидата по другим каналам.

Некоторые организации практикуют «пробный рабочий день», предоставляя кандидату попытку сработаться с командой и показать на практике, как он решает задачи. При этом у потенциального сотрудника появляется возможность увидеть, как работает команда. В таком подходе есть несколько проблемных мест:

— Не всем кандидатам захочется потратить целый день на такой тест-драйв.

— Кандидат не сможет продемонстрировать всю глубину своих hard skills, ведь ему достаются задачи без полного погружение в контекст проекта.

— В течение дня придется потратить много ресурсов на ответы на вопросы нового сотрудника.

— Организации придется раскрыть конфиденциальную информацию, выдать определенные доступы, что несет в себе определенные риски.

Принятие решения

После завершения собеседования вы можете объявить о своем решении HR-рекрутеру сразу — либо объяснить причину отказа кандидату для улучшения поиска, либо, при положительном исходе, оперативно готовить оффер.

В иных случаях решение принимается спустя определенное время после проведения ряда собеседований. Стратегия зависит от того, насколько много подходящих вам кандидатов приходит на собеседования, если вам попадается хороший вариант после череды не очень успешных собеседований, то имеет смысл принимать решение сразу. В случае, если хороших кандидатов приходит много, можно отложить принятие решения до завершения определенного количества собеседований.

Принятие решения — это всегда компромисс, поскольку идеальных кандидатов не бывает. Сомнения по принятому решению будут оставаться и при достаточно богатом опыте тимлиды могут отказывать кандидатам без формализованных причин, основываясь на своей интуиции, что, конечно, вызывает ряд вопросов со стороны коллег и HR.

Подготовкой оффера обычно занимается HR-рекрутер. Оффер согласовывается внутри компании и отправляется кандидату, но до отправки оффера могут осуществляться различные формальные процедуры, такие как проверка службой безопасности, которая внезапно может отсеять, успешно прошедшего собеседование, кандидата.

Если оффер не принят, то придется вернуться на предыдущий шаг. В обратном положительном случае намечается дата выхода сотрудника на работу и начинается подготовка к его зачислению в штат (Pre Onboarding). Бывает такое, что даже после принятия оффера кандидат по каким-то причинам не выходит работать (этот случай равносилен не принятому офферу).

В большинстве стран к офферу относятся, как к формальному документу, при отказе от которого кандидат, может нести ответственность перед организацией. То есть передумать после отправленного оффера влечет риски и является крайне нежелательным сценарием.

Дату выхода сотрудника лучше не намечать перед выходными, необходимо планировать эту дату так, чтобы у вас самих была возможность уделить новенькому достаточно времени в процессе адаптации. Также об этой дате уведомляют событием в календаре тимлида и других сотрудников, чтобы они сразу знали ФИО, должность, подразделение и контакты (телефон, никнейм в мессенджерах) новоиспеченного коллеги.

Адаптация [Onboarding]

До того, как сотрудник выйдет работать, необходимо подготовить информацию и доступы в корпоративных системах. Этот процесс называется «Подготовка к выходу» [Pre Onboarding].

Лучшими практиками считается четко выстроенный план Подготовки к выходу [Pre Onboarding] и Адаптации [Onboarding], Часто этот процесс полностью или частично автоматизирован с помощью типового набора задач и контроля их исполнения.

Подготовка к выходу [Pre Onboarding] включает в себя закупку техники и лицензий, создание учетной записи, которая попадает во внутренние системы, таск-менеджеры, системы контроля версий и системы управления учетными записями. HR-менеджеры и сотрудники корпоративной культуры подготавливают анонс выхода сотрудника, готовят welcome pack и осуществляют другие подготовительные действия. Помимо этого. HR-менеджер сообщает кандидату о том, какие документы потребуются для заключения договора.

Планирование выхода на работу должно осуществляться таким образом, чтобы тимлид имел физическую возможность уделить внимание всем новым сотрудникам. Как показал мировой опыт на удаленной работе, одним из ключевых факторов ухудшения результатов труда digital-компаний является недостаточное внимание новым сотрудникам.

Тимлид должен решить кто будет Наставником для нового сотрудника. Не обязательно, что это будет сам тимлид, хотя очень часто именно он выполняет эту роль.

Задачи Наставника:

— Отвечать новому сотруднику на возникающие вопросы

— Помогать правильно понимать процессы, стандарты, регламенты и принципы взаимодействия на практических возникающих ситуациях

— Помогать находить нужных людей в компании, чтобы получить доступы или другую информацию

— Помогать с выбором правильных решений при решении задач

Тимлид ответственен за формирование задач для испытательного срока. Достаточно часто возникает проблема с формулированием задач на испытательный срок, поскольку команды могу иметь гораздо меньший горизонт планирования. Выполненные задачи испытательного срока должны свидетельствовать об успешно пройденной адаптации и способности сотрудника выполнять типовые задачи. В число этих задач необходимо включить ознакомление с процессами и продуктом, посещение плановых встреч и, конечно же, выполнение конкретных задач, соответствующих его уровню.

Процесс Адаптации [Onboarding] начинается с выхода сотрудника на работу.

Выход на работу. Обычно первый день на работе начинается для новичка с прочтения и подписать документов о приеме в компанию (Трудовой договор, Журнал ознакомления с внутренним распорядком и другими регламентными документами). После этого сотрудника знакомят с коллегами, показывают офис и выдают технику для работы. Первый день наиболее стрессовый для сотрудника, поэтому в крупных компаниях принято не погружаться в основную свою деятельность, не читать документацию и не разворачивать у себя проект на компьютере. Сотрудник может потратить остаток дня на настройку компьютера, прохождения Welcome курсов, ознакомительных задач — в этих материалах содержится информация о корпоративной культуре, ключевых контактах, регламенте работы, типовых процессах отпуска и оформления больничных, регламенте начисления зарплаты и другое.

Как правило, сотрудник в первый день знакомится с тимлидом (и наставником, если эту роль выполняет отдельный специалист) и участвует в встрече первого знакомства с руководством департамента или компании.

Поскольку встреча с тимлидом (наставником) может быть не очень ёмкой по объему информации,